LOTUS CEO: WAS ERREICHT WURDE, IST VERGANGENHEIT

Herr Nguyễn Như Khuê, Geschäftsführer der Lotus Chemical Technology Co., Ltd. (Lotus), teilte seinen Plan mit, nach Vietnam zurückzukehren, weil er nicht am Rande der Entwicklung seines Landes stehen wollte. Nachdem sein Partner beschlossen hatte, in China statt in Vietnam zu investieren, entschied er sich mutig, einen eigenen High-Tech-Kunststoffprojekt mit einer Gesamtinvestition von 50 Millionen USD im Ho-Chi-Minh-Stadt High-Tech-Park zu gründen.

1995 gab Herr Nguyễn Như Khuê seine leitende Position in einem multinationalen Konzern in Deutschland auf und kehrte nach 25 Jahren des Studiums und der Arbeit in Deutschland nach Vietnam zurück, um das Unternehmen Lotus Chemical Technology Co., Ltd. zu gründen. Dieses Unternehmen konzentriert sich auf Technologietransfer und die Herstellung von Kunststoffrohstoffen (PVC Compound) für die Verpackungsindustrie.

Im Jahr 2004 trat Lotus dem RKW-Konzern bei, einem der führenden Hersteller von Folien und Fasern in Europa. Es wurde das Joint Venture RKW Lotus gegründet, mit dem Ziel, den Markt für Industrieverpackungen, Konsumgüter-Verpackungen und hochwertige Hygieneverpackungen in Asien zu erobern und Marktführer in der Herstellung von PE- und PP-Folien, Vliesstoffen und Netzen zu werden.

Nach neun Jahren Zusammenarbeit (2004 - 2013) wurde RKW Lotus zum führenden Kunststoff-Exportunternehmen in Vietnam mit einem Exportvolumen von 60 Millionen USD pro Jahr, was fast 30 % des gesamten Kunststoffexportvolumens Vietnams ausmachte.

Warum haben RKW und Lotus beschlossen, getrennte Wege zu gehen, obwohl sie so erfolgreich waren?

Ursprünglich war Lotus in drei Bereichen tätig: Technologietransfer für die Kunststoff-, Wasser- und Umweltbranche, Exportproduktion (Plastiktaschen, Folien usw.) und die Herstellung von Ersatzprodukten für importierte Waren. Damals importierte Vietnam noch PVC-Compound-Kunststoffgranulate. Wir hatten eine Fabrik in Hai Phong, die ebenfalls zu Lotus gehörte.

Als die Produktionskapazität unserer Fabriken ausgeschöpft war und der Markt wuchs, spalteten wir das Unternehmen in drei separate Firmen auf. 2003 wollte der RKW-Konzern in Asien investieren. Sie bevorzugten China, aber da der chinesische Markt bereits gesättigt war, entschieden sie sich für Vietnam. Der Vorsitzende von RKW war mein Studienfreund aus Deutschland, weshalb wir beschlossen, gemeinsam zu arbeiten.

Nach neun Jahren wuchs RKW Lotus um das Zehnfache gegenüber 2004. Im Jahr 2010, als wir Marktführer in Vietnam mit einem Jahresumsatz von 60 Millionen USD wurden, hatten wir die Ambition, Marktführer in Asien zu werden. Dafür mussten wir jedoch bestimmte Kriterien hinsichtlich Umsatz, Technologie, Produktqualität und Marktanteil erfüllen.

Mein Partner und ich waren uns einig, dass wir diesen Schritt gehen sollten und gründeten das High-Tech-Projekt mit dem Lotus EuroTech Centre in Vietnam. Doch 2009 trat mein Freund als CEO von RKW zurück. Sein Nachfolger wollte keine High-Tech-Investition in Vietnam und entschied, das Werk nach China zu verlegen.

Aus nationalem Stolz und aus Respekt gegenüber denen, die uns den Eintritt in den High-Tech-Park ermöglichten, lehnte ich diesen Vorschlag ab. Ich bestand darauf, das Projekt in Vietnam fortzusetzen. Ich entschied mich, RKW Lotus den Partnern zu überlassen und das High-Tech-Projekt in Ho-Chi-Minh-Stadt allein weiterzuführen.

50 Millionen USD sind im Vergleich zu FDI-Unternehmen im High-Tech-Park vielleicht nicht viel, aber für einen privaten Investor ist es eine große Summe. Wie haben Sie das finanziert?

Um das Projekt umzusetzen, benötigte ich Technologie. Deshalb kaufte ich die Fabrik Lotus Packaging in Boizenburg, Deutschland, um den Markt zu erweitern und modernste Technologie schnell nach Vietnam zu bringen. Außerdem musste ich weitere Partner finden, da ich als privater Investor nicht allein die gesamte Finanzierung stemmen konnte.

Bis heute habe ich jedoch noch keine Investitionen von externen Kapitalquellen aufgenommen, da ich mich auf dem vietnamesischen Kapitalmarkt nicht auskenne. Mein Kapital stammt ausschließlich aus internationalen Geschäftsbeziehungen, sodass ich bisher alle Finanzierungen selbst sichergestellt habe, einschließlich des Erwerbs der Fabrik in Deutschland.

Neben der Finanzierung ist die Marktsicherung entscheidend. Ich habe es teilweise geschafft, den Markt zu sichern, aber alleine kann ich nicht alles bewältigen. Einige High-Tech-Segmente im High-Tech-Park, wie medizinische Produkte oder Hygieneartikel (Babywindeln, Damenbinden usw.), sind für mich neu. Daher benötige ich Partner, um eine gesicherte Abnahme meiner Produkte zu gewährleisten. Es ist eine Herausforderung, aber bisher läuft alles stabil, auch wenn es manchmal ermüdend ist.

Welche Herausforderungen und Vorteile sehen Sie als privates Unternehmen in der High-Tech-Industrie?

In Bezug auf die Politik gibt es viel Unterstützung für Unternehmen. Aber da der High-Tech-Park das Aushängeschild der Stadt ist, sind die Anforderungen an die Unternehmen sehr hoch. Sie müssen hohe technische Standards, moderne Produktionstechnologien und qualitativ hochwertige Produkte bieten. Daher haben FDI-Unternehmen oft einen Vorteil gegenüber vietnamesischen Firmen.

Mein Unternehmen hat z. B. Schwierigkeiten mit der Genehmigung des Fabrikbaus, obwohl das Projekt bereits 2012 genehmigt und das Land zugeteilt wurde. Der Grund: Ein Partner hat sich während der Planungsphase zurückgezogen, und ich wurde plötzlich zum alleinigen Investor.

Bereuen Sie es, nach Vietnam investiert zu haben?

Ich habe meinen gut bezahlten Job in Deutschland nicht nur für Geschäftszwecke aufgegeben, sondern weil ich eine Verantwortung gegenüber meiner Heimat empfinde. Außerdem hatte ich meinem Lehrer an der Chu Van An Schule in Ho-Chi-Minh-Stadt vor über 30 Jahren versprochen, dass ich eines Tages zurückkehren würde.

Welche Qualitäten sollte eine gute Führungskraft haben?

Vision und Entscheidungsstärke. Eine klare Vision bestimmt die Entwicklung eines Unternehmens, einer Nation oder einer Gesellschaft. Man muss wissen, wohin man will, wo die Welt sich hinbewegt und wo das eigene Unternehmen im Wettbewerb steht. Man muss auch wissen, wo sich Möglichkeiten ergeben und wo man sich positionieren kann.

Wenn du jedes Jahr um 20-30 % wächst, obwohl der Branchendurchschnitt bei 3-5 % liegt, bedeutet das, dass du Marktanteile von anderen Unternehmen gewinnst. Um das zu erreichen, musst du Markt, Produkte und Kunden gleichzeitig entwickeln. Unternehmen, die nur auf ihre bestehenden Kunden warten, scheitern letztendlich.

Um dies zu erreichen, müssen Sie drei Dinge gleichzeitig tun: den Markt entwickeln, das Produkt weiterentwickeln und die Kundenbasis ausbauen. In Vietnam gibt es sogar FDI-Unternehmen in der Kunststoffindustrie, die schließen mussten, weil sie nur darauf warteten, dass Kunden von selbst kommen, anstatt aktiv in die Kundenentwicklung zu investieren.

Ein Kunde, der heute für 10 Einheiten bei Ihnen kauft, könnte tatsächlich 100 Einheiten kaufen. Ihre Aufgabe ist es also, herauszufinden, welche Produkte Ihre Kunden derzeit bei anderen Unternehmen kaufen, und in welchen Aspekten Sie besser sein müssen, damit sie stattdessen bei Ihnen kaufen. Dasselbe gilt für Produkte: Wenn Sie immer nur ein einziges Produkt anbieten, wird es schwierig, außergewöhnliches Wachstum zu erzielen.

Früher erzielte RKW Lotus jedes Jahr Wachstum, indem es ein neues Werk eröffnete. Wir haben erkannt, welche Produkte der Markt benötigt, und uns darauf konzentriert, sicherzustellen, dass unsere Produkte sich durchsetzen. Allerdings nicht durch einen Preiskampf – denn wenn Sie Kunden nur über den Preis gewinnen, werden Sie früher oder später scheitern. Dies sind die grundlegenden Prinzipien des Erfolgs.